‘Hoe krijg ik op een eenvoudige manier zicht op de prestaties die de organisatie levert?’ is een vraag die veel bestuurders zich met regelmaat stellen.
Veel managementrapportages geven keurig zicht in het financieel resultaat en de ontwikkeling van de formatie, afgezet tegen een jaarplan of begroting, maar heeft de bestuurder daarmee zicht op de prestaties van de organisatie? Feitelijk niet. Als de bestuurder denkt op basis van dit soort rapportages goed te kunnen sturen, dan heeft deze het bij het verkeerde eind. Financiën en formatie zijn immers middelen en vormen slechts de input van de prestaties die de organisatie levert. Wat zegt deze informatie over de prestaties van de organisatie en de perceptie daarvan door klanten en andere belanghebbenden?
Nu kun je daar tegenin brengen dat financiën ook de opbrengsten, en dus het financieel resultaat bevat, en dat hiermee de prestaties van de organisatie inzichtelijk zijn. Wellicht is dat het geval voor organisaties die zuiver op basis van het financieel resultaat worden aangestuurd, maar veel andere organisaties stellen zichzelf hogere doelen. Voor organisaties die wel zuiver op het financieel resultaat sturen, is inzicht gewenst in de veroorzakers van dat financieel resultaat om verschillen te kunnen analyseren als het resultaat achter blijft bij het gewenste doel.
Kortom: organisaties hebben behoefte aan informatie die niet alleen iets zegt over de middelen die besteed zijn, maar ook over de prestaties die zijn geleverd en het resultaat daarvan voor de organisatie en de andere belanghebbenden, zoals klanten en werknemers.
Een methode om de opbouw van het financieel resultaat te herleiden is door een zogenaamde ‘value driver tree’ op te stellen. Deze methode geeft inzicht in de oorzaken en gevolgen en maakt resultaten in de tijd vergelijkbaar. In dit artikel worden vier praktische handreikingen gedaan om aan de slag te gaan met het gedachtengoed van de ‘value driver tree’.
Inzicht in de belangrijkste drivers van opbrengsten en kosten
Het inzicht in de belangrijkste veroorzakers van de opbrengsten en kosten helpt om de ontwikkeling van opbrengsten en kosten te analyseren en te bepalen of de ratio in lijn is met de verwachtingen.
Neem als voorbeeld een zorginstelling. Aan de ene kant wordt de omzet bepaald door de geleverde zorgproductie; het aantal dagen of uren dat er zorg is geleverd. Aan de andere kant bepaald het aantal uren in het werkrooster in grote mate de hoogte van de personeelskosten.
De prestatie informatie van deze zorginstelling moet dus zowel inzicht geven in de zorgproductie als de roosteruren om het financieel resultaat te kunnen verklaren en te analyseren. Door deze te vergelijken met de geplande zorg en het standaard werkrooster ontstaat nog beter inzicht in de afwijkingen. Het inzicht in de trend over een bepaalde tijdsperiode is nuttige informatie om snel te kunnen bijsturen als zich grote afwijkingen in de trend voordoen.
Door inzicht te geven in de belangrijkste drivers van de opbrengsten en kosten heeft de organisatie naast inzicht in de ‘input’ variabelen, ook zicht op wat er met die input is bereikt en krijgt daarmee een completer beeld van de prestaties van de organisatie.
Inzicht in de belangrijkste capaciteitsbeperkingen
In de meeste organisaties speelt een optimalisatievraagstuk doordat de capaciteit op één of andere manier beperkt (schaalbaar) is. Een onderwijsinstelling kan met een beperkt aantal docenten en leslokalen lesgeven aan een beperkt aantal leerlingen. Een zorginstelling met een beperkte beddencapaciteit kan per etmaal een beperkt aantal cliënten bedienen.
De planning van capaciteit vraagt om voortdurende aandacht. De klantvraag fluctueert in de tijd en vraagt om aanpassing van de inzet van personeel, maar zelfs als de klantvraag redelijk stabiel is vraagt de inzet van personeel aandacht als gevolg van verlof, verzuim en verloop.
Omdat niet gebruikte capaciteit leidt tot kosten waar geen opbrengsten tegenover staan, drukt dit het financieel resultaat. Deze middelen zijn vaak op korte termijn niet anders te besteden, omdat ze geïnvesteerd zijn in stenen.
De conclusie is dat capaciteitsinformatie relevante stuurinformatie is zodra er een beperking is van de beschikbare of aanwendbare capaciteit.
Inzicht in de relatieve indicatoren (ratio’s)
Om de prestatie informatie van een organisatie snel te kunnen begrijpen, is het wenselijk om naast de absolute cijfers inzicht te hebben in de verhoudingsgetallen, ook wel relatieve indicatoren genoemd.
Stel een servicedesk wil kunnen plannen hoeveel medewerkers op welk moment van de dag aanwezig moeten zijn. Op basis van het aantal meldingen en de gemiddelde tijd die een medewerker besteed aan een melding, kan bepaald worden welke formatie ingezet moet worden. De inzet van formatie bepaalt de omvang van de personeelskosten. Het verhoudingsgetal is hier de gemiddeld bestede tijd per melding.
Het sturen op relatieve indicatoren zorgt ervoor dat de organisatie eenvoudiger kan mee ademen op verschillen in bedrijfsdrukte. In het voorbeeld van de servicedesk is het dus wenselijk om vooraf inzicht te hebben in wijzigingen die mogelijk leiden tot meer meldingen en om inzicht te hebben in de patronen die op bepaalde momenten van de dag voor meer meldingen zorgen.
Met relatieve indicatoren is het ook goed mogelijk om een brug te slaan naar kwalitatieve indicatoren. In veel sectoren is een bepaalde relatie tussen input en prestatie indicatoren kenmerkend voor een minimaal kwaliteitsniveau. In het onderwijs is een indicator bijvoorbeeld ‘het aantal leerlingen per docent’ een indicator voor de kwaliteit van het onderwijs, terwijl in de ambulante zorg ‘het aantal cliënten per begeleider’ een kwaliteitsindicator is.
De conclusie hiervan is dat relatieve indicatoren helpen om de absolute cijfers beter te begrijpen én inzicht geven in de kwaliteit van de dienstverlening.
Inzicht in prijs- en hoeveelheidsverschillen
De vierde handreiking voor het praktisch toepassen van het gedachtengoed van de ‘value driver tree’ is het rapporteren van prijs- en hoeveelheidsverschillen als onderdeel van de standaard analyse. Waarom is dat nuttig?
In de analyse van het financieel resultaat constateert men regelmatig dat de opbrengsten achterblijven en/of de kosten hoger uitvallen dan gepland. Deze verschillen zijn goed te analyseren door de prijs- en hoeveelheidseffecten apart te berekenen.
Het hoeveelheidsverschil wordt berekend door het gerealiseerde volume af te zetten tegen het geplande volume op basis van de geplande gemiddelde prijs. Dit verschil wordt dus veroorzaakt door een hoger of lager volume. De prijs is immers een constante. Het hoeveelheidsverschil laat zien wat het effect is van meer of minder cliënten, producten, meldingen, uren, FTE etc.
Het prijsverschil wordt bepaald door de gerealiseerde hoeveelheid te vermenigvuldigen met het verschil tussen de gerealiseerde prijs en de geplande prijs. Dit verschil wordt dus veroorzaakt door de prijscomponent. Dit betekent dat de prijs per eenheid hoger of lager was dan gepland. Bij een berekening van personeelskosten betekent dit dat er bijvoorbeeld goedkopere of duurdere functieprofielen zijn ingezet dan gepland of dat de verhouding waarin de verschillende functieprofielen zijn ingezet afwijkt van de planning, waardoor de gemiddelde prijs verandert.
Om snel tot de kern te kunnen doordringen is het (automatisch laten) berekenen van prijs- en hoeveelheidsverschillen een randvoorwaarde. Het is wenselijk dat voor de belangrijkste drivers deze indicatoren onderdeel zijn van de standaard analyse.
Conclusies
Een bestuurder of manager die graag snel tot de kern wil doordringen heeft behoefte aan een eenvoudig inzicht in de belangrijkste ‘drivers’ van het resultaat. Het gebruik van bekende methodes zoals de ‘value driver tree’ helpt daarbij om inzicht te krijgen in de oorzaken en gevolgen van het resultaat.
Het krijgen van ‘eenvoudig inzicht’ en ‘transparantie’ vraagt om het doordenken van de oorzaak- en gevolgrelaties van de organisatie en haar prestaties.
In vier stappen kun je eenvoudig tot de kern doordringen:
- Geef inzicht in de belangrijkste veroorzakers van opbrengsten en kosten.
- Geef inzicht in de indicatoren die een capaciteitsbeperking kennen.
- Gebruik relatieve indicatoren om de absolute cijfers beter te begrijpen en inzicht te geven in de kwaliteit van de dienstverlening.
- Gebruik een standaard analyse met prijs- en hoeveelheidsverschillen om snel tot de kern door te dringen.
De eerste stap om tot de kern door te dringen kan morgen al gezet worden!
