In een omgeving die steeds dynamischer wordt werkt het klassieke instrument van de begroting steeds minder. Dit geldt niet alleen voor commerciële organisaties maar ook voor niet commerciële organisaties, zoals organisaties in de zorgsector (jeugdzorg, ouderenzorg, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg)
Juist nu de roep om verlichting van administratieve lastig groter is dan ooit, is het noodzaak om bestuurlijk lef te tonen en instrumenten die aantoonbaar veel tijd kosten en te weinig waarde toevoegen te vervangen door betere stuurinstrumenten.
Zijn er alternatieven om de organisatie effectief te besturen? En hoe werken die methodes?
Het alternatief moet in elk geval goed in staat zijn om de veranderingen in de omgeving snel te vertalen naar veranderingen binnen de organisatie. Je zou dit een adaptief management systeem kunnen noemen. In dit artikel zien we dat het sturen op basis van relatieve normen invulling geeft aan deze behoefte aan een adaptieve besturing en kijken we ook naar een aantal randvoorwaarden om deze vorm van besturing in te voeren.
Waarom werkt het klassieke instrument niet meer?
De moeite die mensen hebben met ‘stoppen met roken’ is ook toepasbaar op de discussie rondom ‘stoppen met begroten’. Het is een gewoonte waarvan het moeilijk is om afscheid te nemen, ondanks dat voor iedereen duidelijk is hoe ongezond deze gewoonte is.
Het opstellen van een begroting kost veel tijd van managers en controllers. Omdat de meeste begrotingen opgesteld worden op basis van een incrementele aanpak, worden alleen de wijzigingen ten opzichte van het lopend jaar in beeld gebracht. Fouten vanuit het verleden blijven hierdoor de budgettering doorwerken.
Een tweede probleem is dat de begroting al vroeg in het jaar opgesteld moet worden, om daarna langs allerlei gremia ter instemming, besluitvorming en goedkeuring te gaan. Op het moment dat het nieuwe kalenderjaar van start gaat, is de begroting al deels verouderd.
Daarnaast is de begroting vaak opgesteld in absolute getallen. Waardoor kan de begroting direct aan waarde verliest zodra de markt of het marktaandeel wijzigt en de organisatie zich daarop moet aanpassen.
In de praktijk wordt de begroting vaak voornamelijk financieel ingestoken. Daarbij ontbreekt regelmatig een duidelijke link naar de jaarplannen of naar de strategie van de organisatie.
Door de nadruk op het financieel resultaat, wordt ten onrechte te weinig aandacht besteed aan de onderliggende oorzaken van dat financieel resultaat en wordt de relatie tussen deze oorzaken en de financiële gevolgen hiervan ook zelden goed genormeerd.
Het alternatief: adaptief op basis van relatieve normen
Dit pleit voor een alternatief besturingsmodel dat flexibel is én bestand tegen een omgeving die veel sneller verandert dan voorheen. De eigenschap om mee te kunnen ‘ademen’ met de veranderende omgeving, zou je het adaptieve vermogen kunnen noemen. Eigenlijk ontbreekt dit adaptieve vermogen in besturingssystemen die alleen uitgaan van absolute normen. Het is dus nodig om te gaan werken met een besturingssysteem op basis van relatieve normen.
Een belangrijke eigenschap van een relatieve norm is dat de verhouding tussen teller en noemer genormeerd wordt, maar niet de absolute waarden van teller en noemer. In de praktijk betekent dit dat als de noemer wijzigt, ook de teller moet wijzigen om dezelfde relatieve verhouding te behouden.
Een voorbeeld vanuit de zorgsector om bovenstaande wat duidelijker te maken. In een klassieke begroting wordt de formatiebegroting vastgesteld op basis van het aantal begrote cliënten en de zorg die daarvoor geleverd moet worden. In een besturingsmodel op basis van relatieve normen wordt voor elke type zorg een norm bepaald op basis waarvan de formatie zich mag aanpassen als de zorgvraag wijzigt doordat er meer of minder cliënten komen. Hiermee ontstaat een adaptief besturingsmodel dat veel wendbaarder kan inspelen op toekomstige ontwikkelingen.
Vraaggestuurd en toekomstgericht
Het sturen op relatieve normen vertrekt vanuit de analyse van de markt waarin de organisatie actief is. De ontwikkeling van de klantvraag is hierbij essentieel. Een besturingsmodel op basis van relatieve normen vertaalt de klantvraag op een flexibele manier terug naar de benodigde resources die ingezet worden om aan de klantvraag te voldoen.
Dit betekent wel dat organisatie moeten investeren in goede bestuurlijke informatievoorziening. Het snel beschikbaar hebben van juiste en volledige stuurinformatie is essentieel om de inzet van de organisatie te kunnen aanpassen aan de veranderende vraag.
Het effect van sturen op basis van relatieve normen is dat het gesprek tussen manager, team en controller gaat over de doelen die nagestreefd worden en de normen die hierbij zijn gesteld. In dit gesprek kijken ze samen vooruit naar de toekomst om te bepalen of de koers bijgesteld moet worden, en daarnaast kijken ze terug om te zien of de normen behaald zijn of dat er bijstelling nodig is van het beleid of van de normwaarden.
Resultaatverantwoordelijk en handelingsvrijheid
Het sturen op relatieve normen vraagt ook een andere manier van organiseren en leidinggeven. Op het niveau waar de organisatie de vertaling van klantvraag naar dienstverlening maakt moet er sprake zijn van resultaatverantwoordelijke eenheden die tevens de handelingsvrijheid hebben om binnen de kaders van de afgesproken (relatieve) normen te handelen. Uiteraard is die handelingsvrijheid in allerlei sectoren wel beperkt door wettelijke regels en richtlijnen en interne normen rondom kwaliteit en veiligheid. Als een organisatie wel met relatieve normen zou sturen, maar er geen handelingsvrijheid is om bijvoorbeeld de formatie aan te passen op basis van de veranderde klantvraag, dan ontstaat een ineffectief besturingssysteem. Eén effectieve besturing is gebaad bij handelingsvrijheid binnen de heldere kaders van de relatieve normen die vastgesteld zijn
Beïnvloedbaarheid
Wil een besturingsmodel op basis van relatieve normen effectief werken, dan is het wenselijk dat deze grotendeels beïnvloedbaar zijn door de resultaatverantwoordelijke eenheid. Als dat niet het geval is dan werkt het demotiverend en dus averechts.
Sturen op relatieve normen is dan ook de oplossing voor de vraag of het nuttig is om de kosten van indirecte activiteiten (‘cost centers’) door te belasten naar de eenheden die opbrengsten genereren (‘profit centers’). Op basis van bovenstaand principe is dit alleen nuttig als de kosten ook beïnvloedbaar zijn. Kosten van dienstverlening vanuit shared service centers die op basis van volumesturing te beïnvloeden zijn, kunnen dus goed doorbelast worden. Kosten van stafafdelingen die als ‘overhead’ zijn te kenmerken komen in principe niet voor doorbelasting in aanmerking. Als deze toch doorbelast moeten worden, dan op basis van genormeerde kosten. De sturing op de overhead vindt plaats op basis van bijvoorbeeld een formatieplan. Op totaalniveau is er vaak wel een relatieve norm die de omvang van de overhead normeert, bijvoorbeeld als percentage van de totale kosten.
De praktijk
In de zorgsector zijn de eerste organisaties inmiddels overgestapt op deze nieuwe manier van sturen op basis van relatieve normen. In een vervolgartikel zal ik ingaan op een praktische uitwerking van de besturing op relatieve normen voor een specifieke zorginstelling.
Is uw organisatie ook op zoek naar een beter besturingsmodel dat de juiste gesprekken binnen uw organisatie bevorderd, neem dan contact op om verder te spreken over de uitwerking van een besturingsmodel op basis van relatieve normen in uw organisatie.
Dit artikel is mede tot stand gekomen op basis van ideeën en principes vanuit Beyond Budgeting. Meer informatie hierover is te vinden op: www.bbrt.org
